【美团分形】如何打造破坏性创新引擎

大家早上好，我们今天讲一个新的案例，美团。这个案例的主标题叫做《美团分形》，关键词是分形。

 

这个案例的副标题是《如何打造破坏性创新引擎》，这是我们今天最重要的学习点，如何打造破坏性创新引擎。

 

1.美团简介

 

美团这个公司成立于2010年，2018年9月份在香港上市，上市那一天市值510亿美元，超越小米和京东，成为中国仅次于BAT的第四大互联网公司。但是上市之后的1个月，市值跌了25%。

 

2.美团是个饱受争议的公司

 

美团是一个饱受争议的公司，对这个案例的争议主要有以下两点：

 

第一个争议，美团的业务太多元、太复杂。通常来讲一个公司应该专注基因。通过专注基因来进行延展。我们来看一下它的业务有多少？2010年本地生活交易团购，2012年电影票，2013年餐饮外卖、酒店预定，2014年景点门票，2015年机票、火车票，2016年供应链解决方案、聚合支付、基于云的ERP，2017年网约车、食品杂货店，2018年共享单车、生鲜等。

 

 

 

第二个质疑是竞争对手太多了，半壁互联网都是美团的敌人，是否过度竞争？而且随着美团的一路长大，它的竞争对手的体量和战斗力呈指数级的进步。最新的竞争对手已经变成了阿里，面对阿里的体量和战斗能力，很显然美团和王兴面前是一个非常复杂的这样一个局势。

 

从它所涉及的行业，以及竞争对手上来看，金融、生活服务、吃、酒旅、文娱、出行等等等等，也是非常地复杂，竞争对手遍布在各个行业，不同形态的人跟他竞争对手。

 

3.美团案例的一个着眼点和三个探索问题

 

增长通常有三种方式：

 

第一来自于红利。可是今天来看，我们能够看得到的红利，几乎都到头了。

 

第二来自于管理、来自于运营提高我们的效率。我们已经如此地努力了，这方面能够提炼的空间也几乎已经到头了。

 

第三来自于创新驱动的增长。我们学习这个案例的时候，对我们最最重要的那个着眼点，就是学习如何通过创新驱动自己获得增长。

 

基于这个点的话，这个案例里边我觉得有三个要点是值得我们来思考的。

 

第一，美团进入到很多领域，总能够后来居上，它在破坏性创新这里边它找到了某种方法论，我们把这个破坏性创新的方法论提炼出来。

 

第二，通常一个公司创新一次就到头了，这个公司一次又一次的折腾，由内而外的创新，后来的业务会取代、替代原有的主营业务。这个公司建立的一种内部连续性创新的引擎或者流程是什么？

 

第三，这个变化如此之多，表面的现象如此之繁杂，在变化的现象背后，王兴这个人不变的第一性原理，用第一性原理跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。

 

2 分形创新引擎

 

1.“破坏性创新引擎”这个词的来源

 

克里斯坦森说，他说顶级CEO有一项长期责任，领导开发一项我们称之为“破坏性创新引擎”的流程，通过这个流程，可以反复成功地启动成长业务。

 

能否找到一个叫做破坏性创新引擎的这样一个流程？克里斯坦森说，遗憾的是，就我们所知，迄今为止还没有任何一家企业打造出永不熄火的破坏性创新引擎。对于大多数企业，破坏或者颠覆，或者创新，只是一次性的偶发事件。

 

2.分形创新引擎

 

本案例给大家推荐一个概念，这个概念就叫分形创新引擎。就是一个企业等你到了这样一个体量之后，你能不能一次又一次由内而外的创新。我把这个流程分成四个步骤。

 

1.夯实第一曲线

 

第一步第一曲线，通过供应侧技术升级的方式，夯实主航道

 

2.探索分形创新

 

基于原有的需求侧的流量，进行各种新兴业务的探索。通常用独立小机构，然后完成业务小闭环的方式来探索。

 

为什么叫分形？一棵树，从树干到树枝是从主分出来，树枝里边再看又是为主又分出来，树杈、树叶都是这样子的。所谓分形就是在不同层次里边，有一个自相似的结构。

 

在公司成长中的S曲线，是任何技术、任何产品、任何业务、任何公司，都会经历一个S曲线。然后在一个大的S曲线内部，会有小的S曲线，我们把这种结构称为分形，这是第二步探索分形创新。

 

3.找到十倍速因素，寻找增长飞轮

 

业务一旦可以小范围内闭环完成，投入足够的资源去市场里边跟真正的对手去竞争，这个时候竞争最好的那个方式，就是破坏性创新。也是克里斯坦森所说的颠覆式创新，找到一个10倍速的要素，用低端颠覆的方式去跟领先者竞争，

 

4.将分形延伸成第二曲线

 

颠覆完成以后，把它变成自己新的主航道。这个时候公司有两个主航道，原有的第一曲线，以及新的第二曲线。这个时候对公司而言，无论从心智上，组织上，以及业务切割上，要能够破除非连续性。

 

3.破坏性创新引擎的两个关键点

 

破坏性创新引擎有两个关键点。

 

第一步关键点是从需求侧着手。我们找到一个大众高频刚需，从主流的巨头在性能过度这样窘境之下找到一个空白市场切入。

 

一旦这个完成以后，大家是否还记得，那个技术从低端进入，但是它还会往上走，会有一个右上角动态的曲线，技术会进步。

 

第二步关键点是技术进步，技术从低端进入后，会有一个右上角动态曲线，技术进步。升级供给侧技术能力，夯实护城河。

 

过去十几年我们看了很多创新公司，抓住了流量的机会，抓住了市场的机会，然后进入了市场。但是为什么没有后劲？为什么没有形成护城河？就是在第二步没有完成。

 

4.“分形创新”在美团案例上的应用

 

美团的业务通常被描述为一横一纵，一纵指吃相关的业务，即“吃得更好”一横指吃以外的业务，即“生活得更好”。但是我认为更好描述美团业务的是分形创新。

 

美团的第一曲线是团购。

 

第二步升级到到店，夯实主航道，通过供给侧升级，赋能给各个店铺，从团购升级到到店。

 

第三步分形探索。美团过去几年他们做了几十个，上百个分形探索，成功的包括猫眼电影、外卖、酒旅等。

 

第四步从分形中长出第二曲线。外卖夯实了到家业务。外卖业务同时升级了供给侧，美团管理了平台60万骑手，餐饮ERP，各种各样的平台，供应链等，在外卖这个主营中又开始了新业务分形，比如单车、网约车等。

 

美团最近的结构发展成，第一曲线统称到店，主营业务是到店、酒旅和旅游；第二曲线是从外卖延展出的到家。

 

根据招股说明书，截止到2018年4月30号，第一曲线到店、酒店、旅游业务仅占27%了，起家的业务仅占27%。它的第二曲线，也就是今天的主航道，餐饮、外卖占61%。它的新业务及其他是有可能的第三曲线的衍生之处，现在占到了11%。一个季度之前，新业务占据的份额是6%，一个季度之后新业务上升为11%。

 

这四个步骤里边经历了一次完整的第一、第二曲线转换。外卖业务在2015年的时候仅占4.3%，而2016年到了40%，2017年到了62%。第一曲线到店业务，2015年占了93%，然后降为54%，降为32%。所以在2016、2017年，美团完美地实现了第一、第二曲线交界完成，主航道交界完成，做了内部能力上的一种升级。

 

在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立了破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。

 

我们在这个案例里边，我们的学习要点有且仅有一个，叫做分形创新引擎。分形创新引擎我们要take�0�2 away最重要的知识点。

 

Part 3�0�2 美团打赢千团大战的秘密

 

一．前言

 

团购是美团第一个业务，当年团购所引发的千团大战，几乎是中国互联网领域最惨烈的一场大战。为了了解美团所形成的核心竞争力，外卖回到几年前团购时代的千团大战。

 

红杉创始人莫里茨讲过这样一句话，一个公司的基因在它最早的18个月里边已经决定了。以后公司不可能再有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是一块金子，如果不对只有失败。

 

千团大战中，美团不是做的最早的，更不是融资最多的，它赢得千团大战的过程中，有值得我们学习和提炼出来的方法论。

 

创新、战略、竞争，所以接下来我会用这三个关键词来解读这个案例。通过美团来学习创新、学习战略，以及竞争。

 

二．第二曲线创新

 

1.第二曲线创新的定义

 

熊彼特所定义的创新，解读了创新的真谛。

 

不要在原有的第一曲线里边跟巨头正面直接竞争，试图用自己的效率、战斗力去掀翻巨头，这不可能的，必须进入到新的曲线，进到新的蓝海里边去刻意跟巨头竞争。

 

所以我们也可以把它叫做错位竞争，与其更好，不如不同。找到属于自己的那个战场，跟巨头错位去竞争。

 

2.对王兴本人特质的分析

 

王兴不是兴趣型创业者，不是因为兴趣、能力、情怀，死守着把商业做大，而是一个理性的计算型创业者。

 

2005年9月份，他的第一个创业项目校内网上线以前，他尝试了接近10个方向。平均每2个月试1个项目，最后才选定了校内网。

 

他做过的4个项目，2005年做校内网，2007年饭否，2008年海内，2010年美团，其实是四个不同的项目，四个不同的方向。

 

他在打这场仗之前，已经想好了自己独特的定位，一定要找到自己跟巨头不一样的定位之后，才进去战争。

 

3.与阿里的错位竞争思考

 

在团购之前，电商领域的第一巨头是阿里。2010年王兴创办美团时候的第一考量，居然是如何跟阿里错开。

 

王兴作为一个小小的创业者，在一开始的时候，把阿里作为自己假想的竞争对象。。。。