【企业思考】精剪课-创新之路

【企业思考】精剪课-创新之路讲座课程简介：

1.当企业想要创新却无从下手时

这个方法很有趣，拆解组合要素是创新的基本功，第一步是要把组合的要素拆解，拆解到最小单元，有很多种拆解的方式，有的让时间拆，有让空间拆。

那么推荐一种方式，它未必是唯一的方式，它可能是其中一种方式，按照尺度拆，拆到基本要素，拆到最小单元，英文叫Building block。你会发现往往拆到越拆到最小单元的时候，你对世界的理解就不太一样了。

当你看整个事物的时候，你是含糊不清的。你把整个事物拆解一下，它是由什么组成的，当你拆到最小单元的时候，最小单元这个词充满着魔力。把不同地方的最小单元重新组合起来就是一个好的创新。为什么我推荐按尺度拆解，因为按尺度拆解到基本要素，拆解到最小单元，这符合物理学和哲学的最基本的一个理念。

组合创新我们给两个步骤。

第一个步骤拆解原有系统的基本要素。拆得越小越好。

第二，拆解到最小要素之后，把它要素重新组合起来。你的创新可能体现在这个重新组合上去。

Elon Musk非常了不起，他知道有一个方法论叫最小尺度进去，然后最大尺度出来。我们可以称为zoom in、zoom out。zoom in到什么程度呢？要去拆解，他居然拆解到惊人的原子这个层面上来，拆解到这个要素、元素这个层面来。

他说这个电动汽车的电池如果我拆一下，它是由什么要素组成的，这些要素如果我从市场上去买花多少钱？就这要素本身只有82美元而已，你要知道整体组合起来是600美元，拆分到要素只有82美元，于是你立刻知道，这个成本并不在于基本要素，而在于基本要素的组合方式上去。

接下来第二步，我要找到这些基本要素，我用什么组合方式把它重新组合起来？这个地方他并没有重新发明组合方式，而是借鉴了松下笔记本电池的组合方式，用到了汽车电池里边来，所以再一次证明创新不是从无到有发明什么，而是把既有的要素重新组合起来，一定意义上来讲，如果你开着特斯拉电动汽车，你屁股底下坐着一堆笔记本电池。

所以这两个要素合起来，就构成了特斯拉的这个电动汽车，咱们全世界第一辆商业化的电动汽车。

今天的创新理论大师克里斯坦森也一样认为组合是创新的关键。那技术和市场分别代表什么含义呢？技术代表着供给侧，那这个市场代表着需求侧，供给和需求中间有一个连接端，所以混沌大学给推荐给各位一种组合基本要素的方法论叫做供需连组合法。供给侧、需求侧、连接端三端组合起来。

比如说今天社交电商之王拼多多，拼多多的供给、需求是我们所谓的低消人群，供给低端供应链。拼多多的单一要素最大化，最核心的单一要素是连接，那早期拼多多的连接靠什么？是微信拼团。所以你看，供给、连接、需求模型，你定一个模型你看看你所在的公司或者产品，今天你是需求侧需要发力，还是供给侧需要发力，还是连接端需要发力，这个模型非常非常的棒。

2.企业思考如何实现基业长青时

第二曲线几乎就是可以为了解决第一曲线里面出现那个问题。如果你非常资深，你还希望再创职业辉煌，你对你此前的工作已经很懈怠了，可以用第二曲线。对于成熟型的企业，你第一曲线已经陷入到一个很平的情况，你希望重启增长引擎，也适用。很多同学学到第二曲线的时候，尤其创业公司同学说，哎，教授，这个不太适合创意公司，我第一曲线还没有，你让我想第二曲线”。我想你这么想就略微有一点狭隘了，如果你是个大公司，你有第一曲线，当然跟第一曲线对应是第二曲线。你是个创业公司对吧，你没有第一曲线，但你也不是凭空出来的，你此前的竞争对手不就是你的第一曲线吗？所以你宽阔地来想这件事情，第二曲线破局点对于我们大家都是非常之有帮助的。

企业有个隐含假设是连续性，我想做一个百年老店要传承，所以管理和延续是我的关键词。但企业的隐含假设是一定会有兴衰的，一定会有周期的。我的隐含假设就是市场就是非常连续性的，所以它的重点是创新，创新硬币的另外一面居然是破坏。请问各位，是破坏谁？是破坏原有的大公司。所以这件事情跟我们想法是不太一样的，他说市场的秘密就是用创新企业去破坏老旧企业。有效的资本市场会靠不留情地把老旧过时的一切淘汰出局，有句话叫想生就生，该死就死”，正是新旧企业之间的非连续性才成就了市场整体的成功，市场是一个指数级的成功，是因为有两条曲线之间的更替。

第一曲线，一定会遭遇极限点，所以它第一曲线遭遇极限点之前一定要开启第二曲线，如果第二曲线跟第一曲线之间有相互竞争增多资源的意义，且企业领导人要敢于破坏第一曲线，这个策略我们称之为第二曲线，它等同于创造性自我破坏这个概念。

比如说腾讯，大家还记得当年PC互联网时代，它是PC的QQ，到了移动互联网的时候，有了移动的微信，两条曲线竞争的时候，马化腾坚定地选择了支持了移动微信。

马化腾当年做的最伟大的战略决策就是两条曲线转换，支持了移动微信。当年有中国移动跟他说，如果你做微信，用通讯录，你的SP的业务我不跟你结算了，马化腾说不结算就不结算，那我也要做微信，说这个时候顶住压力来做微信的状况。请各位想一下，如果腾讯没有做微信，如果米聊起来了，今天腾讯还有今天吗？第一条曲线一定会达到极限点，因为你是移动互联网，所以它做了第二条曲线，所以才有今天。腾讯有今天是因为第二条曲线出来了。我们在看另外一个马爸爸。这个马爸爸的第一曲线是不是阿里巴巴？阿里巴巴是toB的。今天把阿里巴巴再上市，其实已经是淘宝的业务了，不是原来那个阿里巴巴了。各位请想一下，阿里巴巴假如没有淘宝这个业务线，淘宝业务线2003年SARS那一年的时候独立去做的，我记得清清楚楚。如果没有这个业务线，还有阿里今天吗？请你理解一下第二曲线有多么重要，马云还是非常了不起的。

企业长寿的方法论，把两条线分开来处理，第一条曲线的关键词是管理，尽量延长第一曲线的生命，应对既有市场。庄子有一句话叫近期天年而不中道妖”，把第一条曲线拉得越长越好，越高越好，它有它的命，让它去长嘛，叫管理。第二条曲线叫创新，不要把第二条曲线并到第一曲线，独立的第二曲线应对新兴市场机会，新组织、新机会、独立小机构，说第一曲线是管理，它是保守，保守在这里是好词汇，第二曲线是创新，它是积极的。第一曲线是遗传，我自己做得越长越好。第二曲线是变异，不停的变化出来，守正出奇这两个关键点我希望我说清楚了。

大家经常犯错误，觉得第一曲线没出息了，我转型成什么互联网、移动互联网，你发现了很多企业是死在这种瞎折腾上。另外一种错误，新的东西出来之后，一定要服务于现有的客户，这都是有问题的。关键问题是什么时候启动第二曲线，是不是第一曲线起步的时候就同步考虑第二曲线，还是第一曲线到达极限点的时候，才需要启动第二曲线？我想想我们大家考虑一下这个问题，如果过早启动第二曲线，一定会影响对第一曲线资源的投入，而且第一曲线如果没有过破局点，你根本就是在低水平重复。

所以启动第二曲线的一个前提，你有一个扎实的第一曲线，如果连过了破局点的第一曲线都没有，你何谈第二曲线？所以一定要过破局点，这是非常重要。如果过晚，丧失潜在发展周期，所以我们给几个建议。第一曲线过了破局点，而且要夯实第一曲线。那什么时候开始考虑呢？第一曲线还在长，速度还在长，But加速度开始下降了，你能体会那个味道吗？我还在增长，到二阶导数开始下降的那个时候，截止点是第一曲线达到财务极限点之前。连财务都到达极限点了你再转身已经来不及了。

这张图，破局点、极限点，一定要在破局点之后。第一曲线还在上涨，但是加速度已经开始下降，它作为一个最晚的一个时间点。然后一定要早于第一曲线财务到达极限点，这时候开启你的第二曲线。

过去我们以为基业长青就是做一件事，永远做那件事。我们想起了千年老店来，他说所谓基业长青是一次又一次的跨越第二条曲线。

3.初创企业不知道如何实现定位时

当我们讲创新的时候我们讲的是组合而不是其中的一个要素，所以把它合起来画了一个矩阵图，纵坐标里面有主流市场、有新兴市场，横坐标里呢，有主流技术和新兴技术。你会看到有主流技术和主流市场所组成的这个主流价值网，在整个这个定义里边占了绝大部分，这也是市场上的现状。那么其中有一个地方由边缘技术和边缘市场所组成的新兴价值网，你会看到这个区域非常的小，而且双重的风险，既有市场竞争的风险也有技术成熟性的风险，双重风险在这样一个地方来。

我想很多人在这张图里边如果让你选择，你会在哪一个里边去竞争，你假如静态的看这张图，我相信你的选择可想而知。在位企业那些巨头显然他们占据了最肥的主流价值网，所以往往主流价值网都归属那些成熟的在位的巨头。

那接下来我请你做一个共情的思考，如果你是一家初创企业，你在这个四象限图里边，你想生存下来，去跟在位巨头去竞争，你应该选择哪一个价值网？你有两个选择，选择一，你进入到主流价值网跟巨头去抢最肥的那块市场；第二个选择，你进入到新兴价值网，在巨头还没有看上，看不起的那个地方开辟你自己的新兴的阵地。对于一个初创企业而言，哪一个价值网是最合适的价值网，我希望你来选择一下。

事实上，从理论上来说，从众多学者的大数据研究结果来看，新兴价值网是一个非连续性时期，这个地方是创业者的机会窗口，是因为巨头被禁锢在自己的主流价值网里边，他自己难以跃迁到新兴价值网，所以在新兴价值网里边你面临的竞争非常之弱，不是巨头竞争不过你，是巨头竞争不过自己组织内部的组织心智，所以这是创业者的机会窗口。

但是现实生活当中，大多数创业者都进入到主流价值网，在现有大市场里边去跟巨头竞争，现有大市场里边那个肥沃的市场是对创业者的致命诱惑，在这个市场里边是确定性的，比效率、比执行力。

我们会认为做一个创业公司我们会比巨头效率更高，我们的干劲更足，我们可以把它抢过来，这地方是创业者的致命诱惑。

克里斯坦森在他的名作《创新者的窘境》里边，他发现一组数据非常有意思，他说如果你能率先采用破坏性创新，换句话说如果初创企业不是进入主流价值网和巨头直接竞争而是到新兴价值网里进行错位竞争的话，会把你的业务成功的概率从6%提升到37%，有6倍之多。

我们看这个数据，新兴价值网我们称之为破坏性创新，主流价值网是跟随策略，进入率在现实生活当中，三分之二的企业进到主流价值网里面去，肯去（和）巨头正面竞争，分眼里这杯羹，成功率只有6%。不到三分之一的新兴价值网里边吸引了那些新兴的创业者，他们的成功率高达37%，同学会问，37%也不高啊，但创新创业的平均成功率也就是10%，所以37%也是个非常高的创业、创新的成功率。

但是我们的要义很简单，什么是创业的第一法则？经过这么多时间自己亲身创业以及跟中国这么多的创业者，跌打滚爬了这么长时间，到今天我还认为这句话是对，什么是创业的第一法则？就是与其更好，不如不同。

请你相信，这八个字是我用血与汗的教训得来的，这八个字是大量的阅读经典、大量的深入思考得来的，这就是我们讲的错位竞争的内涵。

生物学里边有一个很有趣的现象叫生态位，你会发现你在大自然中啊，所有的存在者都有自己的生态位，那即使具备同样生活习性的物种，它也不会像人类一样在一个地方竞争同一个生存空间。即使大家在一个空间里边，它也一定会有区隔，所以那句话大家你想想那句话，鹰击长空、鱼翔浅底。没有哪个两个物种的生态位是完全相同的。

我在说什么，我在大尺度里来讲错位竞争这样的一个道理，所以德鲁克把这句话也引入到创业里边来讲，

那错位竞争是不是自甘弱小？你找一个小的地方，你这个想法就静态来看了。我们来看这个新兴价值网虽然很小，但是它会变大呀，会变成这个样子，这个棋盘会变大，所以盯着这张图看，你不是在原有的市场里面去挖，而是你会看到这个棋盘会变大呀，你会在更大的那领域里边去分得一杯羹，在那个市场里边呀，你会有绝对的优势，因为巨头过不来，巨头有创新者的窘境。

在创业竞争这里边我想留给大家两个知识点。

第一个知识就是那个八字口诀与其更好，不如不同。”我说的不同是在不同的价值网里去竞争，而不在同价值网里边试图变得更好起来，当我们找错位竞争的时候，有一个很形象的方法论可以用就是AB分类法，横切一刀、竖切一刀这样的方法论。

4.企业苦恼资源不足，想要以小博大时

低端颠覆创新是个世界级的经典创新理论，这个理论来自一本名著叫《创新者的窘境》，克里斯坦森给它一个命名，叫Disruptive Innovation。颠覆性创新的产品刚出来的时候，他产品的性能往往低于主流市场，巨头这种成熟企业。他们一开始只能拥有一些边缘消费者，通常边缘消费者也是一些新消费者所看中的性能指标。这些性能指标通常有这样几个: 第一价格更低；第二性能更简单；第三更方便使用。

在连续性技术里面，在位企业有80%的胜算。甚至在这个突破性技术里面，在位企业也有67%的胜算。

我们会发现这里边有一种不对称优势，对新进入者有一种不对称优势。基本要素的重新组合，供给侧我们连出技术出来，需求侧我们连出市场出来。

我们发现，有一个力量叫右上角迁移力，请你一定要记住这个力量。会发现在需求侧，用户的需求不停得提升，有一个曲线，昂扬向上。用户端的需求不停得提升。其实技术端也是进步的，会发现技术进步的速度也在加快，你又看到一条右上角迁移力的这条曲线，两条曲线都是向右上角迁移的，但是中间的奥妙在什么地方？克里斯坦森发现叫做第二条曲线的斜率高于第一条曲线，也就是供给侧技术进步的速度，会超过需求侧用户需求进步的速度，这句话你听起来平凡无比，但这句话就成为克里斯坦森整个理论发展的原起点，可以说是它的第一新原理。这本书的书眼就是这句话，如果这句话你没拈出来，我相信你根本没有理解他书里面的原理的本质。我用图把它画一下。

市场的需求速度一直在提高，技术的进步速度也一直在提高，但奥妙是克里斯坦森发现在有一些场景里边，技术进步的速度，会超过市场进步的速度，

有同学就会问这能说明什么？这说明会产生一种效应，这种效应叫做性能过渡，

由于这种性能过渡效应会产生一个机会点，叫未被满足的地段大众市场，这里边有非常有趣的悖论，我继续画这张图给你看，低端颠覆着创新的逻辑图。原来市场需要的速度在提高，技术进步的速度也在提高，但你技术一开始往往满足不了市场需要，但是你别忘了，技术进步的速度的斜率高于市场需要的那个速度，所以技术进步的曲线，会往右上角迁移，所以走着走着它会满足市场，甚至超越市场进步的速度。与此同时你会发现，会有新的低端大众市场的需求也会出来，当你这个技术用不着往右上角去，你眼睛里都是主流的客户，主流的市场，主流的这种价值网，你看的是这些客户的需求，随着你技术越来越进步，你会发现，对于高端客户的技术，跟大众市场相比较就产生了一种东西，叫做性能过渡。

啥叫性能过渡，请允许我举一个例子，比如请你思考一下，如果说一个汽车有一个技术，能够让你每个小时开到三百公里，你当然觉得这会是好技术。可是你要想想看，这个技术试用在哪里，只试用在赛车场里面去。对于绝大多数大众用户来讲，我根本不需要跑那么快，像我在北京城里，能开到60迈就不错了。当你再想一件事情，当一个汽车公司的产品研发，他的研发费用往往花最后把98%提高到100%，这一点点的顶尖上的实力研发上，耗费你大部分的研发费用。而事实上这种性能对于大多数用户而言，他完全不需要。可是他买这个产品，假如先把这个产品买下来，他就花大部分的钱，买这些根本不需要的高端性能，这就叫性能过渡。

我们总以为自己的产品技术越来越好，我们将来的收益就会越来越好，万万没想到，这里面有一个悖论，有一个窘境，你的技术越来越好的过程当中，你把自己逼到右上角，你离广大的用户就越来越远，恰恰留给了竞争对手一个特别大的区域。这个区域我们画一下，这个区域我们称之为低端大众市场。你在右上角曲线越来越往这边走的时候，你越来越不能满足这部分曲线。这个曲线我就称之为上帝给后来者开的后门，由于在位企业的在位技术，有一个窘境的力量，你不得不往右上角去。有一句古话叫由俭入奢易，由奢如俭难。”你回不来，你完全回不来。这个时候创业者的机会来到了，你采用了什么创新，叫颠覆式创新，

请你看我这张图片，所谓颠覆式创新很奇怪，颠覆性创新这个技术体现刚出来的时候，他的技术远远低于原有的技术，他把这些特别高端，花费巨多的高端豪华技术抛掉，我只拿60%-70%的技术服务于大众用户，但我的价格是原来的1/2，1/3，甚至1/5的时候，就把低端市场给占据了。这就叫颠覆式创新。

我再请你看这张图，我有一个要点向你解释一下，很多人把这个要点也忽略掉了。所谓颠覆性创新，它指的是一条技术曲线，向另外一条技术曲线转换期，叫做颠覆性创新，一旦颠覆性创新完成以后，又是一条技术曲线连续性进步了。所以有这种的三条曲线，中间转换的那个转换的动作，我们叫颠覆式创新。一旦转换完成之后，又到了一个新技术的创新曲线。往往讲到这儿大家就以为低端颠覆性创新完成了，所以很多低端创新开始的时候，遇到了一个低端大众市场，你撞上它了，遇到它了，但是你忘了那个最基本的那句话，叫技术进步的速度，一定会超过市场需要的速度。

所以这个低端的非连续性的曲线，虽然进入低端，但并不意味着它永远低端，它还会往右上角走，随着第二条技术越来越往右上角走，你可以设想有一天，他可以满足高端市场需要了，对这高端的客户来讲有一个新的技术，能够满足我的需要，价格是原来的1/3、1/2，它一定会放弃原有的技术，原有的技术烟消云散，这个时候才叫颠覆式创新完成了。

所以在这个环节里边，颠覆性创新有两个步骤。

第一个步骤是从需求侧进入到一个低端大众市场。

第二个步骤是大家容易忽略掉的。我在供给侧的时候技术需要连续性进步，所以两个步骤合起来，一个动态的视野完成了低端颠覆性创新的逻辑图，

接下来请我举一个案例来说明一下，大家回忆一下2003年的时候，那SARS的时候阿里巴巴做了一款新的产品叫淘宝，淘宝和天猫其实就是对线下商业的一种低端颠覆，完全如此。你看线下商业右上角迁移，所以它对线上的电商右上角迁移，它对传统的线下零售业造成致命性的打击。

那么有一个问题，淘宝这个巨人它是否永远无人能敌？当年线下的零售商业遭遇了创新者的窘境，被淘宝来颠覆，那淘宝随着自己的右上角迁移力，有没有后来者有可能把淘宝给颠覆掉，这个思维方式是非常有趣的一个思维方式。

我们回忆一段历史，淘宝上市之前，大家对淘宝最大的诟病就是假冒伪劣，大家记不记得当年全国工商总局甚至都跟淘宝之间有一场对战，说淘宝假冒伪劣。但上市之后，淘宝主动打击假冒伪劣，原来一些低价、低质的商品，在这个过程当中越来越难以在淘宝获得流量，难以获得流量就难以在线上生存，那同时另外一些所谓低端的用户在淘宝越来越买不到自己想买的那些便宜的东西，所以淘宝也有一种右上角迁移力，有一种回不去的低端。它的右上角迁移力，一个体现在策略上的一个明显的体现，叫做天猫化，2008年淘宝商城上线，把那些大品牌入驻策略，然后淘宝把流量倾向给品牌，2011年的时候淘宝商城分拆出来，2012年改名为天猫，大家记得这段历史，淘宝的天猫化右上角迁移力。

我们的的确确在数据里面看到，在过去十几年的时间里面，京东和阿里的客单价一直在提升，客单价提升的背后是用户一直在升级，可这个时候，淘宝的升级如我们按之前的理论所分析，它技术在升级、产品在升级、用户在升级、市场在升级，右上角迁移力，它必然产生某种性能过度，所谓性能过度就是升级之后的淘宝的商品对于很多低端大众商品来讲性能过度了，每当性能过度出现的时候，都会给后来者颠覆自己的机会，这个机会留给了谁？留给了拼多多，其实从理论上来讲，即使不是拼多多，也是另外一家，这个故事一定会发生，只不过拼多多恰好在这一点上出现了，正如这张图所见，拼多多低端颠覆，从低端大众人群来做起。各位看这张图，跟17年之前，淘宝低端线下零售商这个模式一模一样，所以我们用低端颠覆性创新的模型来分析拼多多，完全正确。

最后小结一下，这张图是我整个这张结构图里面是最重要的一张图，低端颠覆性创新的逻辑图，颠覆性创新的核心逻辑，逻辑基点，原起点就是右上角迁移力，用户的需求会越来越苛刻，而技术的进步速度会越来越快，两个速度之间有一个速度差，就是整个理论的原起点。

当然这个理论也有它的边界，它的边界就是技术的进步速度高于需求提高的速度，在这个领域里面适合这个领域。

5.个人与企业想要抓住内外部变化，突破窘境时

单点破局，它的适用范围是什么？其实单点破局的适用范围极广，包括初创企业，我在第一曲线如何破局，或者成熟企业已经有了第一曲线，我希望延展到第二曲线去。那第二曲线如何破局？都是同样一个问题。个人职场也一样，也需要一个破局点的转折。S创新曲线最重要的那个关键转折点就是破局点。

你会看到任何一个S曲线，它代表企业，代表行业，代表产品等等都可以，S曲线的解释力度极广。它一开始的曲线是下降的，下降到一定程度的时候它会反转出来。中间这个反转点，这个转折点，我们称之为破局点。破局点非常非常重要。过了破局点之后你就能产生自增长，就不需要再往里输入，它自己就可以来成长起来了。

如果一个企业或者一个人，没有过破局点，你的一生只是低水平的重复而已。实际上我们大尺度看一下，95%的企业其实从来没有过过破局点。95%的人生没有过破局点。

关键问题一，如何识别破局点？给你一个价值千金的口诀，叫单一要素10倍速变化。你继续可以用供需连这个模型，需求侧，如果用户需求发生10倍速变化，那就是个变化。就拿中国今天来讲，我们的老龄化急剧在增加，我们新生人口在下降，你会看到这地方会有很多领域发生10倍速变化。供给端，技术革新的10倍速变化，比如马上到来的5G，5G会对什么发生变化，会对什么有影响呢? 第三，连接组合方式的10倍速变化。我以前讲过，其实过去20年中国互联网的革命，本质上是连接端媒介方式的革命。任何一点发生10倍速变化，你都盯住它，有一个惊喜。你到你的行业里边去，一定要挖更细的颗粒度，才能找到那个点出来。

第一点我讲清楚了，如何找破局点。就是10倍速变化的单一要素。但是即便你识别出一个10倍速变化的单一要素，如果你下不了决心去all in, 去击穿，其实也没有什么用。最关键的第二个问题叫如何击穿破局点？任何的系统，任何的事情都有一个点，叫阈值临界点。

阈值临界点是什么道理？我以前看乔布斯有一句话，当年我以为乔布斯很苛刻，我现在越来越理解他这句话了。乔布斯说，这个世界其实不是百分数的关系，而是0和1的关系。就算做到99%，他说等于0。你只有做到101%才等于1。言外之意这个破局点，如果你击不穿，永远在一个低水平里边被禁锢着。一旦击穿了以后，才会有一个全新的世界全新的空间等着你。

阈值点这个词对我影响非常的大。击穿阈值之前，遍地是红海，觉得没有任何机会。而击击穿阈值之后，一花一世界，一叶一菩提，那个感觉非常之美好。

所以我们给出第二个口诀，如何击穿破局点的口诀。我也认为这个口诀，价值千金。这个模型是我特别喜欢的一个模型，单一要素最大化。当我们说第二曲线的时候，有一个最好的做法，你聚焦在第一曲线上，某一个10倍速变化的单一要素，你重度投入资源，可能投入十倍的资源进去，击穿阈值，让这个点成长为全新的第二曲线。

我们举一个例子，伊隆马斯克当年创办PayPal，一开始他希望用PayPal提供整合性的金融服务。伊隆马斯克自己说这是个非常大，非常复杂的系统。结果跟别人介绍这个系统的时候啊，大家都不感兴趣。可是他后来介绍有一个小功能，可以用电子邮件付款的时候，大家眼睛亮了。他说于是我们决定放弃所有其它大系统，只是把电子邮件付款这个小功能板块拈出来，成为PayPal的全部，结果赢了。我今天讲的这个逻辑，非常之重要。

6.当企业想要组织转型，但力不从心时

我们说企业面临创新者的窘境，对外的原因体现为价值网络，对内的原因就是组织心智。

为什么组织转型如此之困难呢？我听了认知心理学一个教授的一个课，他说我们人类的心智模式有60%是自动化运作的，这就像我们每次打开电脑的时候，有些cookie，你被自动沿着既有的cookie引到某个网页里边去，而你却不自知。我们心智里边有60%的部分，已经是cookie式存在了，它在引导着我们，而我们不自知。所以组织变革最大的敌人就是这60%，你都不知道它存在，它却在替你做决定，一旦形成之后很难改。

克里斯坦森在他的书里边来克服心智模式，提出一个RPV框架出来。R是资源（Resources），P是流程（Process），V是价值观(value)。他这里所说的价值观并不是伦理道德上的价值观，而指的是一个决策优先序。尤其是那种默认的优先序，就是企业共识的那个优先序。

资源、流程、价值观越往深入去，越来越不容易看得到，越来越无意识化。里面最容易看到的是资源，而资源里最重要的那个资源是人才。资源通常包括你的员工、你的设备、你的技术、你的产品、你的品牌、你的渠道、你有多少现金等等，这叫做资源，我们这个是很容易理解的。

我再讲一下什么叫创新，创新的另外一面就叫资源配置。你资源流动到哪里去，其实就是你创新的那个突破口。而在所有资源当中，最重要的资源是人才，人才当中最重要的是领导人才。

克里斯坦森在他第二本书《创新者的解答》里边写了这样一段话，我分享给你听，一定要听这句话。他说我们研究过无数领先企业，面对第二曲线，他也希望来创新自己新兴业务，但是失败了。在多达一半以上的失败里边，原因在于选错了开发第二曲线的那个领导人。

所以任何企业最缺乏的那种管理人才、领导人当中，最最缺乏的不是第一曲线里边的人才，而是面对第二曲线的那个人才。大多数的企业它发现当你开辟第二曲线的时候，都会把第一曲线那些成功的管理者调到这个第二曲线里边去，去做领导者。他发现这样一句话，这句话值得深思。

第一曲线那些干部，几乎总是失败于第二曲线。可是现实生活当中，我们总愿意把第一曲线的老臣去开拓第二曲线，这就是一个悖论，非常非常值得你深思的一个悖论。原因很简单，你在第一曲线当中获得成功的那些技能是Do things right（把事情做对），你遵循流程、遵循既有的方法论。这样的流程和方法论，却把创新扼杀在摇篮当中。

管理者总是基于经验来预测未来，当产业发展慢的时候，当处于连续性变化时期，这是最有效率的，可是企业、产业并不总是连续性的。你要知道第二曲线很多人会误解，把第二曲线的性质以为我在北京做成功了，然后把北京的事情铺到广州去这叫第二曲线，错了，那不叫第二曲线。第二曲线和第一曲线的性质完全不一样，很多时候第二曲线甚至对第一曲线还造成毁灭性打击。所以第一曲线的经验在第二曲线不但无用，反而有害。当发生重大变化的时候，无数次的事例告诉我们，越是拥有丰富经验的人，表现就越拙劣。

所以福斯特在《创造性破坏》里面讲了这段话，讲的非常地狠，很多人听起来不太舒服，但是我还是想把这句话读出来。在不连续性时期，除非企业领导层有所意动，引入更新更适当的心智模式，否则原班领导者是不可能放弃现行心智模式的。

所以第一Part我讲的是资源，我希望我讲清楚了，知道最重要的那个资源是什么。同时如果这个故事你听清楚了，往你自己身上想一想，记住那句话，最宝贵的资源就是把自己变成这种创新型、创业型的人才。

资源是最表象的，资源之下是流程。当我们讲管理的时候，你用什么管理, 其实就两个东西，一个是有一个KPI，第二个是有奔向KPI的那个流程，

流程就是Do things right的那个东西。这就是管理的两大工具，KPI和流程。克里斯坦森我认为是一个具有哲学思考的这样的一个管理学家，所以哲学思考不要陷在那里边，而是要跳到画面之外来分析这个能力，这个能力太棒了。流程当然有好处，提高效率，这是特别棒的。But它有它的问题，就是排斥变化。

所以很多大公司陷入窘境，我们去看一些媒体记者的分析文章，会说这个公司的管理有问题、CEO有问题，技术有问题等等。克里斯坦森写了这样一段话，他说几乎我所研究过的那些陷入窘境的在位的巨头，几乎没有一个是因为技术落后、管理落后的。然后恰恰相反，让他们陷入窘境的，恰好是过于好的管理，

第三Part我先来讲一个决策价值观，这是最难的。这里的价值观不是关于道德的价值观，而是一个组织里边默认的决策的共识，就是我们该做什么、不该做什么。你在做决策的时候，你每天优先序的排序，其实背后有共识的，Default的共识那个东西是什么？有的企业的共识可能是领导者的权威或者其他什么样的意识的东西，但通常商业组织默认的共识是财务指标，我们之前讲过，收入、利润、市场占有率、毛利率等等财务指标。

如果财务的增长率是一个指标，势必遭受增长的魔咒，那这个时候会让企业陷入到万劫不复之地。原因很简单，如果你盯着财务指标，其实它只是结果，造成这些财务指标背后那些隐性的能力，才是你的真正的原因，我们把这种指标称为真北指标。

所以我们在讲一个企业选什么是一，选你的真北指标的时候，一定不要跟着行业共识或者投资人给你的看法、华尔街给你的看法去走，找到自己的指标，这个指标适合你公司的，跟你真正的能力指标是有一致性的这个东西。

在非连续性时期，你所有资源里边最缺的是带到第二曲线那种创新性人才、创业性人才。

我们回到克里斯坦森的理论里边去，给一个建议，克里斯坦森说企业领导者两个职责，第一个职责让现有的核心业务发展到极致，让第一曲线发展到极致，不要把第一曲线愣扭到第二曲线去。第二要领导者本人要带领新组织开辟新的价值网曲线，如果你仅仅用组织创新的方式派人去开小组尝试的方式去试新组织的话，成功率非常之低。所以对于战略性新业务，对于第二曲线来讲，克里斯坦森坚定地建议，要成立一个独立的小机构来应对。

我们也看到很多的案例都是这样来做的，比如说腾讯的微信它并没有在深圳，而是在广州。阿里的淘宝也是在这个原来B端的业务外设了这个机构，搜狐的搜狗、新浪的微博等等，几乎都是这样成功的案例。

回顾一下我们今天组织心智里的要点，组织心智看不见、摸不着，那克里斯坦森都在组织里边捏出三个要点出来，一是资源，二是流程，三是决策的时候，默认的、共识的价值观。

7.企业转型期间, 陷入管理与创新两难困境时

分形创新的适用范围是什么？分形创新适用于成熟企业如何来启动第二曲线。企业里边往往面临着创新的两难困境。如果不创新，是等死，原因是什么呢？任何曲线一定会遭遇极限点，而一旦遭遇极限点，企业重新启动增长引擎的可能性不到4%。所以如果你不创新，大限来到的时候，你会等死。但是反过来，如果乱创新，是找死。背后的关键点是，你如果想创新成功，必须找到并击穿破局点。找到破局点不容易，击穿破局点也不容易，所以企业创新里边有这样一个两难状况。

在创新和管理的两难困境里边，如果小尺度看不清这个 pattern，我希望把尺度放大一点，给大家一个启示。

达尔文提出进化论以后，其他学者和宗教人士挑战达尔文，说一个物种怎么可能变成另外一个新物种？达尔文说，不是我从一个物种这个尺度，突然变为另外一个物种，这件事情是不可能发生的。他说了一句名言，说自然界无飞跃。达尔文在解决这个问题的时候，有一个巧妙的决定性的转折，尺度的变换。在达尔文提出自然选择进化论之前，也有人相信进化论，他们也相信生存竞争，但那个时候他们相信生存竞争的尺度，是物种对物种的竞争。但达尔文说不对，生存竞争的主体应该不是物种对物种，而同一物种之内，个体和个体之间由于生存资源有限而发生的竞争。

这张大的S曲线，我们可以把它表达为一个物种的遗传，让这个曲线保持不变，一个遗传。那什么叫变异？变异发生在遗传里边，随时随刻都在发生。很多人把变异跟遗传放在同一个尺度里边，错了。达尔文说，变异是遗传这个大的S曲线里边的小S曲线，什么时候发生变异？每一次父母生小孩的时候，一定会发生变异。所以你想这个变异的尺度是小的，而且恰恰是生出来那个小孩和其他小孩之间的竞争，才是最主要的竞争。所以这里边有一个重要的尺度变化，变异是小S曲线，一个又一个的小创新、小变异出来。各位看，这么多的创新变异。然后有一天环境发生了变化，原有的大S曲线、大的物种，在新的环境无法生存下去。但是其中有一个变异却适应了新的环境，它就被自然选择，成长为独立的新物种。

同样，我们能不能把这个道理迁移到创新当中来？我们可以同构性地说一句话，创新无飞跃。所谓创新不是从第一条曲线突然变为第二条曲线，从第一条曲线变为第二条曲线，这叫多元化布局。所谓多元化布局，就是在我的主业之外，去布局其它的行业，就是从曲线到曲线这样的转化。事实上我们给一个公式，创新+选择=第二曲线。第一曲线是一个大S曲线，如果把它定义为管理，管理是为了让这条曲线更长、更高、更稳健、更有护城河、更夯实主航道。但中间一定要像变异一样注入变化。创新、创新，同样当有一天环境发生变化的时候，很有可能原有大的第一曲线，由于遭遇极限点或者市场变化无法生存下去，但这个时候里边的某一个小S曲线却适应了新的环境，它将独立出来，成长为独立的第二曲线，请各位盯好这张图看一下。这张图里边就打破了第一曲线和第二曲线之间的二元对立。所以创新+选择=第二曲线，我把这公式拈给各位。

各位看，在大尺度是S曲线，在小尺度里边也是S曲线，是个分形结构，我们称之为分形创新。我特别喜欢分形创新，分形创新是有混沌味道的创新，它打通了第一曲线和第二曲线，也打通了管理和创新的二元对立。所以今天我们重新定义一下创新。所谓第二曲线，不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线里边长出来的那个味道。正是因为长出来的这个味道，我才说创新下面的底层世界观是达尔文的进化论，而不是牛顿的机械论。

接下来我给各位看一段视频，这段视频是我非常非常爱的一段视频，它清楚地讲了分形学这个数学，这个几何的公式，我请大家一起来欣赏一下。 （视频）

我不知道你看了那视频，心里感受怎么样。这段视频我看了几十遍、上百遍，我每一遍看的时候它都走我的心，真的太棒了。分形创新里边有个核心算法，就是z ?z?+c。其实你盯着这个公式看，你都可以看到很多很多东西出来，刚才那个图形，多美的图形，一层一层地往里进，这个公式其实很简单，它最不简单的地方是中间那个号，当我说z ?z?+c的时候，我说的不准确哈，它是一个迭代符号。它其实讲的就是自指性。我自己这一代的输出等于我下一次的输入，我自己指向我自己这样一个感觉，无穷无尽地迭代下去这个感觉。

所以如果把分形用到我们创新里边去，什么叫分形？分形的是过程、结构、能力等等，一层一层地下去，有个同构性，那个同构性就是你这个企业独具的某种能力，某种结构或者某种过程叫做分形，所以有句话叫做分形不分神。

举个例子。阿里从淘宝分形到支付宝，它分形的不是电商这个业务，它的实质是交易。淘宝最重要的是用户相信这个交易平台，我愿意把钱先递给你，我相信将来你会把货给我，这中间有一个交易过程，是电商里面一个核心的能力，把这个交易过程分形为支付宝。

我再讲一下，分形创新适合那些规模型企业，已经有了第一曲线的企业。延伸思考题，我希望你自己，能不能用分形创新模型来分析你自己的职业生涯发展。

8.黑天鹅事件频发，企业想要重新制定战略时

创新战略我们给一个小术语叫四个一”，四个一”的一个模型，第一个一”我们讲的是创新红利，第二个是内在的核心能力，在你的核心能力的选择里面，我给你一个建议叫舍九取一，这个词非常的有力量。然后基于外在的创新红利以及你自己掌握的核心能力，开始建立你的增长飞轮，增长飞轮里面一定要找一个评价指标、反馈指标，而且是能够正反馈的指标出来，这里有一个因素叫越什么越什么的因素。

所以对于公司而言，你这前三点合起来，就基本上找到自己增长的一个模型了，如果让这个模型长期下去，而且形成一个战略的话，你需要有一个战略的基石假设，任何战略都建立在个基石假设之上，通常你在里面的时候，你想不到那个基石假设，这时候我有意的提醒你找到那个基石假设的时候，你的战略就形成了，这个战略的支点就是一个不变的一”，就相当于你战略里面最根基的那个一”找出来。

好，我们先进入第一点创新红利。初创企业，尤其我们过去20年创业情况大家会看，初创企业往往兴起一个外部机遇，所以我们经常会有几句话叫风口上的猪顺势而为这样的一些想法，外部一个机遇，往往就促生一个或一大批的这个新创企业出来。

接着讲第二part，核心能力，对一个初创企业而言，通常抓住一个外部机遇，然后走着走着慢慢形成自己的核心能力了，当然我们希望我们是全能的，我们什么都能做，但现实的生活当中，最好的方法其实也是最难的方法是舍九取一。比如说这么多能力里面，你说我技术也好、产品也好、运营也好、服务也好、渠道也好、品牌也好、管理也好，什么都好，你说有可能吗？

没有任何可能性，不要说初创企业没有可能性，即使是巨头企业，即使那些今天已经是万亿美金级别的巨头企业也做不到，这不但是资源分配做不到的问题，其实也是方法能不能的问题，你只要抓住一个点成为一”其实就好，比如你特别熟悉的乔布斯，你说乔布斯是不是天才？当然是天才，但你看乔布斯选什么？

当公司和产品发生冲突的时候，产品是一，公司只是帮我做出好产品的载体而已，当技术和产品发生冲突的时候选什么？产品是一，那我要找全天下最好最新的技术，只是为了实现我产品上的要求。那当管理和产品发生冲突的时候他选什么？又是产品。

当然，以前讲这个模型的时候有同学会说教授你讲的是舍九取一，是不是我只做这一个能力，其它就不做了?不是的，舍九取一是把那件一作为你的第一性原理，作为绝对参考系，所有其它要素要按照这个参考系来对齐，来找齐就行了。比如对于乔布斯而言，他当然是个管理大师，但是他把产品设为一以后，他会定义什么定义呢？公司就是产品，他会不会做营销呢，当然也会做营销，苹果的营销做的全天下最好，他怎么做营销？营销就是产品，用产品思维，用产品第一性原理来统率所有一切，那这个风格这个公司的风格就会非常非常之明确。

那内部的能力必须匹配外部机遇的变化，如果内部原来的核心能力和原来的创新红利是匹配的，这个时候公司是昂然向上的一个局面，但是你知道任何外部红利并不是永久存在的，如果外部的机遇变化了，这个时候你有两个选择：

第一个选择，拓展你原来的核心能力，去寻找新的外部机遇。

第二个选择，你改变核心能力，去抓住新的外部机遇出来。

比如我们看苹果，苹果不论外部的变化是什么，它的核心能力是不变的，就是产品，你看他做PC、做iPod、做iPhone、做iPad，都是他产品作为核心能力是不变的，这个公司是这样一个风格。

讲了外在的红利以及内在的能力以后，我们需要把它合起来形成一个增长模型，我们把这个增长模型称之为增长飞轮，增长飞轮就把它合起来了，其实这个时候对于一个初创公司他谈不上战略，但他的的确确需要一个增长模型出来。

好的增长模型、增长飞轮有一个特征叫正反馈，请你一定要牢牢记住正反馈这个词，它都有越什么越什么的句式，只要你有正反馈模型，哪怕你一开始很小，但你是值得投入，它的好处就是说一直有一个临界点，一旦过了那个临界点之后它就能自增长了，是这个模型的好处。

所以在这个模型里面有三件事情是很重要的，你合成这个飞轮：

第一，外在的创新红利。

第二，内部的核心能力。

第三，找到一个真北指标来指导你正反馈的，这个正反馈指标是很有趣的。

所以说我们把这个轮画起来做一个增长模型的简单的模型，当然你可以变形，有的是从核心能力出发的，有的是从创新红利出发的，然后再定义一个真北的正反馈指标来转动起这个模型起来，这个模型我们称之为增长模型。

苹果公司他的增长模型是什么，他的增长飞轮是什么，首先他抓住的创新红利是什么？其实从iMac开始，再往前从Mactouch开始，我相信按乔布斯自己所说，他说我抓住了一波红利，过去大家的销售是企业端的，企业端的产品是没有个性的，黑黑的、方方的、冷冷的那种情况，但我相信电脑应该满足个人的需求，我看到他一个视频很有趣，他说苹果，整个苹果界面这样一种基础的哲学之下，我相信我们的电脑加上用户会产生某种神奇的效果，所以我的电脑不是说是设计的是为了你，而是PC就是你，iPod就是你。

我重复一下这句话，当时我看了特别打人，不是说我的PC是设计起来为了你，而是PC就是你，iPod也一样，并不是说我做一个好的iPod为了你去使用，而是你的iPod就是你这种感觉。

所以，这件事情微妙而神奇，在整个苹果的产品里面，那个秘方所在的那个地方，他抓住了人们这样一个内心深在的一个创新需求，产品就是我，我就是产品。那他的核心能力是产品，他的正反馈指标很有意思，是口碑。所以苹果的增长飞轮的引擎是他的核心能力好产品，而不是外在的需求。

就是这张图，这张图里面我特意把产品加重了，加了个颜色，是他的驱动的引擎，然后产品好、口碑好，销售就会好，这就是乔布斯最著名的一句话，非常非常打我的话，我也把这句话作为混沌大学自我激励的一句话，乔布斯说我们坚信如果能打出好产品，用户一定会喜欢，如果他们喜欢，他们就会买，我们就能赚钱，这就是他对增长飞轮里面最好的一句话，他的那个引擎是好产品，好产品是来自于他的核心能力，所以乔布斯是内在能力驱动型的创业者，是一个不忘初心、使命驱动的、兴趣驱动、能力驱动的创业者。

我稍微停顿一下，什么叫真北指标，为什么我提了真北指标，我想表达的意思是说通常的公司用财务指标来作为正反馈，而我提真北指标的时候，建议你最好不要用财务指标，因为一旦你用财务指标，你就会陷入到创新者的窘境和价值网依赖，这是一个原因。

第二个原因，财务指标是显性指标，显性指标是滞后指标，当他在财务指标上兑现的时候，如果一旦变坏已经来不及了，一定要找到隐性指标驱动显性指标的那些指标出来。

增长飞轮成立了以后，企业基本上就可以转起来了，但大约你做到三年四年的时候，你必须有自己的战略了，对我而言，我有个感触，对于战略最主要特征不是它的战略内容，而是战略的基石假设、战略的基点，你还记得咱们讲的第一性原理那个模型吗，第一性原理定了以后，那个圈里面的内容就全部能够推出来了，所以当你想战略的时候，第一点就找到我整个战略内容的第一性原理。换句话说，我整个公司的商业模式建立在哪个基石之上。

所以当我们讲战略的破界创新的时候，你最主要的要看我原有的战略建立在哪一个隐含的基石假设之上，你识别并且打破这个基石假设，建立一个更加深的基石假设出来，这是找新战略最关键的一步，甚至是唯一一步，这个基石假设成立以后，新战略的形成已经是必然推导的结果。

那我以前看过一本书叫《好战略坏战略》，里面其实就提到这样一句话，好战略就是杠杆作用，大家还记得我们小时候看过这个这句话，阿基米德说如果你给我一个支点，给我一个足够长的杠杆，我可以把地球来撬起来。当然能不能把地球撬起来，其实我们不知道，可这个道理是很明显的，你把地球想象成什么呢？

其实你可以把地球想象成我们今天要解决的核心的问题，其实我们今天要解决的核心问题都可以约化为增长问题，就像Elon Musk把所有问题约化为成本问题一样。对于创业公司，尤其在今天的创业公司，我们几乎可以把所有问题约化为增长问题，把它约化为增长飞轮。

所以我们画一个战略杠杆出来，那个地球就是我们形成的那个核心的问题，增长问题，增长飞轮。然后那个杆，那个杠杆越长越借力，相当于创新红利，找到一个10倍速的一，核心能力相当于压在那杠杆上面那个力，下面那个战略支点我们认为你战略的那个基石假设是不变的一，我们用这样一个具象的模型合起来给大家一个具象的感受，

像我们过去讲了很多的模型，有的可能过于抽象，一是掌握不了，但这个模型由于比较具像，它就像清单一样来检查你的增长战略，其实你很容易来执行，会和你发现，甚至用它来做一个简化的商业计划书都可以，是个非常非常有效的模型。

如果一个企业增长到5年以上，除了以上的模型之外，还要增加几个本质的模型，比如说在能力之后应该有组织、组织能力，比如说在战略支点不变的那个基石假设之下，更根基的那个一”是使命，当然创新的红利里面，当你对你的用户端运营久了之后你也会酝酿出你的价值观出来，所以这是战略杠杆的几个要素。

合起来，我重新定义这个这个顺序，我喜欢的顺序，尤其对一个长期的一个企业来讲：

第一，你的增长问题，所有问题简约为增长问题、增长飞轮问题。

第二，你得审视一下你的核心能力是什么，永远不要忘了你能力圈。

第三，外部的创新红利有没有发生变化，有没有新的红利出来。

第四，你的整个战略的那个基石假设有没有变化。

第五，基于你这个战略形成你的组织团队、组织能力。

第六，形成你长期的一个使命，就像太阳一样照在你整个公司里面去。

大概这样六个小步骤，六个要点。

9.个人与企业找不到解决问题的起点时

我讲一下第一性原理。归纳法有问题，但是演绎法也有个结构性的问题，就是不能证伪。因为演绎法的是说，如果前提正确，结论一定正确。你可以追问演绎法，凭什么相信前提是正确的？归根到底，演绎法的前提来自于归纳法，所以演绎法终极无效。如果你的前提来自于演绎，如果演绎法的前提来自于归纳法，那么演绎法终极无效。你看，所有人都会死，苏格拉底是人，所以苏格拉底也会死。这个时候你如果想挑战演绎法，你可以问一个什么问题，凭什么说所有人都会死？你只能说，在我的记忆当中，在我的经验里，就没有长生不老的人。所以你看，你说所有人都会死这个结论来自于归纳法，而归纳法是不能保真的。所以演绎法的结论也不能保真。

三段论演绎法的根据是前提，那你的根据也是你的困境，如果前提正确，结论一定正确，所以演绎法的隐含假设是它的大前提，大前提是演绎法，三段论必然地给出，并不是演绎法本身推出来的。演绎法是从前提往后边导出、推出其他结论出来，所以大前提是演绎法的隐含假设。

演绎法的价值在于它的可保真性，而它的可保真性取决于前提的确定性，但是来自于归纳法的大前提，不能确定为真。所以一个问题来了，如何确保演绎前提一定是真的？别忘了，如果演绎法的前提必定是真，它的推论过程也必定为真，所以结论也必定为真。所以它关键点就是前提，但前提不能来自于归纳法，那怎么办？

这时候有且仅有一条路，三段论的前提如果不能来自于归纳法，它就必须来自于一个更高链条的三段论推理的一个结论。如果一个更大系统推出的一个结论，对于子系统而言，可以把它继承过来作为你推论的大前提，可以保证确定为真。那这个时候问题又来了，你怎么能保证那个更宏大的系统，演绎前提的确定性呢？同样它不能来自于归纳法。这时候又只有一个办法出来了。那个大系统的前提，来自于一个更大系统演绎推理的结论，那个更大的系统推出来的一个结论，你继承它作为你的前提，保证你在那个大的系统里边必然为真。当然这个链条不能无限地倒推下去，最终必须有一个基石，最终必须有一个自确定的元起点、元前提，放在那儿说它一定是真的那个东西，才能保证整个三段论的推论一定是真的，必须有一个元前提。

那个元前提就是伟大的第一性原理。我们放一个焰火哈，英文叫First Principle，大前提是First Principle。第一性原理这个词儿来自于亚里士多德，我把这句话拈出来给你听一下，任何一个系统都有自己的第一性原理，第一性原理是这个系统根基性的命题，它不能被缺省，也不能被违反。

更重要的说法是，这个第一性原理来自于这个系统之外，它是个不能变的元前提，它不是在这个系统里边推理出来的，而是给定出来的那个东西叫第一性原理。如果有了一个自确定的元起点叫第一性原理，加上演绎法这个推理方式，当然就能推出一些必然为真的思维模型出来，由这些思维模型组成整个理性系统。

请你盯着这个公式，这公式几乎是今天哲科思维里边最根基性的底层的一个算法公式，依据某个第一性原理，给定的第一性原理，加上演绎法，就把系统之内的所有其他命题推理出来。我把它画成一个模型，这个模型就是我们通常用的一个模型，是我们在讲课里边最常用的一个模型。任何理性系统内部是用演绎法来推论，它必须建立在一个第一性原理之上。

请你注意到，我把第一性原理放在了这个系统之外，它是系统之外的大前提，由它加上演绎法，推出整个理性系统的其他内容出来。

这里边有一个非常重要的叫单向性法则，第一性原理到所有其他命题，有一个单向性的法则，你通过所有其他命题是无法推导出第一性原理来的，所以第一性原理是给定的一个东西。第一性原理的味道呢，我们可以给几个秒懂的类比，第一性原理就好像大树的根。我们大家通常会看到，在地面之上，我们会看到大树的干、枝、叶、花，但是我们看不到地下面的根，我们看不到地下面那个根生发出整个这个树木出来，说这个树根相当于这个树的第一性原理，它在我们可见的系统范围之外给定的。它有点第一性原理的那个味道，我们只是给一个类比而已。

今天我们来讲我们最经典的那个模型，第一性原理。第一性原理像地基，当我看摩天大楼的时候非常高，越高的大楼，它下面的地基越深，地基扎的越牢，它盖出来楼层就越高、越稳当。所以地基相当于这个楼的第一性原理，而我们看到的是可见的楼层，看不到第一性原理。第一性原理是根。大概是这样一个意思。第一性原理的重要的几个特征。我反复来讲，它是系统之外的，它是自确定的，它是元起点。

第一性原理，几乎就是我们从中学学到那个概念叫公理，它也是我们日常生活里面说叫基石假设，它也是我们整个推理里面的第一因，你也可以称它为逻辑的奇点。在我们以前的版本里边，有的时候把第一性原理和逻辑奇点区分开来，这样虽然更精确一点，但是大家掌握起来增加了复杂度。所以对我们而言，只要是决定这个系统的元前提，你都可以称为第一性原理。

比如说第一因，科学家相信宇宙当中的任何一个运动都是由其他运动产生的，而第二个运动又是由第三个运动来产生的，那这个过程不能无限倒推，它最终必然有一个第一动力因，而这个第一动力因必然是个不动的施动者。你看这是第一性原理的那个味道。追到头，哲学有一个专门的术语叫做追究终极。追到终极的时候，你会发现，追到第一个的时候，它也会变成唯一的一个了，那个东西的味道就叫第一性原理。

我们经常把第一性原理当成这个系统的中心思想，错了。第一性原理不是这个系统的中心思想，而是这个系统之外、之前的一个元前提是第一性原理。请你再看这个句式，所有人都会死，苏格拉底是人，所以苏格拉底也会死。第一性原理位于元前提的位置，而不是结论的位置。所以第一性原理是树根，而不是树干，这件事情我一定要讲清楚。所以很多人讲第一性原理的时候，把它误解为这个系统的一个中心思想。

我们知道根据简一律，我们相信每一个理性系统都可以简约为一个中心思想，但是中心思想又来自于一个元前提叫第一性原理。中心思想是在系统之内的，它是由第一性原理加上演绎法推导而出的。第一性原理在系统之外，第一性原理是给定的一个假设。我讲的这段不知道你有没有听清楚，这段话非常非常重要。

拿到商业里边来说，举个例子，说你公司的商业模式是什么呢？你的商业模式一定不是你的第一性原理，你商业模式得以形成的那个元起点，那个基石假设叫第一性原理。如果问你的你的战略是什么呢？你把你战略拈成一句重要的话出来，这句话不是你的第一性原理，但是你的战略得以形成的前面的基石假设是你的第一性原理，这个区别非常非常的重要。 所以第一性原理，如果你要换一个词汇来表达，其实它更像第一前提或者逻辑奇点。

但是第一性原理是有层级之分的，你要知道大系统的中心思想可以成为小系统的第一性原理。我们再举例子来给你听，比如天文学，我们讲行星运动定律的第一性原理是开普勒的行星运动，行星三大定律。人们开玩笑说开普勒是行星立法者，星星怎么转，开普勒同学说了算，是天文学。但是你会发现，开普勒的行星定律，其实它是来自于牛顿的万有引力。如果把牛顿的万有引力作为公理，你完全可以推导出开普勒的行星定律出来，所以它就变成了牛顿大系统的子系统了，牛顿的万有引力成为开普勒行星定律的第一性原理了。但你再可以把它扩大一下，其实牛顿的万有引力又是爱因斯坦广义相对论的一个基石假设而已，所以爱因斯坦的广义相对论成了更大系统的第一性原理。

所以我在说什么？每一个系统都有自己的适用范围，第一性原理随之有自己的作用范围，几乎没有任何一个第一性原理是绝对普适的。同样，每一个系统也并不是只有一个元前提，有可能有两个或者两个以上的第一性原理支撑了同一个理性系统。所以每个系统大概有2-3个第一性原理，推导出一个理性系统出来，所以大家也不要被一这个词来给这个遮蔽住。

但是最后一句话来送给大家，我们再体会一下第一性原理那个味道。道生一，一生二，二生三，三生万物。所以同学们，再次问问你，什么是你的一”呢？一”是什么呢？找到它，践行它，会让你过一个很幸福、很笃定、很踏实的生活和工作出来。

10.个人与企业尝试打破问题的边界时

请你看看这张图，我特别有意地把第一性原理涂成黄颜色，而这个理性的边界呢，我也把它变成黄颜色。其实我是有意而为之，向你表明第一性原理一方面支撑了整个理性系统，另外一方面它也禁锢了这个系统的边界。

任何的系统都成立于某一个第一性原理之上，即使你不知道，所以如果你跳出这个系统，找到了这个系统的第一性原理，你想把自己变大的方法论，最好的方法论就是打破这个第一性原理，然后整个系统就变大了。打破系统得以形成的那个第一性原理，反而是系统变大的那个方法论。

我们说不破不立，但是你一直不知道破什么、立什么。破的是系统得以形成的那个第一性原理，立什么呢？立一个新的第一性原理，这个方法论就叫破界创新。

就像一个大楼，你想把这个楼给拆了，你有很多拆的办法。有的人说我爬到楼顶上，一个砖一个砖，一个瓦一个瓦的拆，你想想看，你当然可以这样拆下去，但你得拆到什么时候？另外一种拆法呢，你看到这个楼得以形成有个根基，如果把你根基那个地方给它炸了，整个楼就轰然倒塌了，就是那个味道。我把第一性原理换了一个你更熟悉的词，叫基石假设这个概念给你了。我希望我们同频往前去流淌。

但是呢，对于既有的系统，由于你在这个系统之内，其实你已经把基石假设给忘了，甚至你都忘了这个系统有基石假设这件事了，这就是一大悲哀。所以这个时候，把既有的系统的基石假设，我们称为隐含的基石假设，可以建成叫隐含假设。这个概念极其重要，是今天我讲破界创新第一重要之概念，就是隐含假设。所谓隐含假设，你都不知道它存在的假设。把破界创新给各位一个方法论，这个方法论我们分为三个步骤，很简洁。

第一步是破隐含假设，这一步最难，最重要。

第二步是立基石假设，第二步需要你在知识上有更大的系统。

第三步是见全新系统，第三步反而是最简单的那个事情，是结果了。

所以这是破界创新的三步曲。破界创新的难点和重点，就在于如何发现和打破隐含假设。

很有意思，当你看到隐含假设的时候，你就开始打破到它了。那你怎么能看到它呢？我又一次强调了，我对一些重点我总是像转圈圈一样强调。你只有跳出系统，你才能看到这个系统的隐含假设。就像一只鱼，这个鱼生活在水中的时候，它永远不知道自己生活在水中，它从水里跳出来，回望水面，哇，我原来生活在水里啊，那一刻你就突然顿悟了，从系统里边跳出来了。

我们最有趣的一个破界创新是乔布斯设计iPod屏幕的设计，我们邀请乔布斯本人来讲一下这一段的破界创新，非常地精彩。如果你看过这段视频，跟我一样看过这段视频的话，同样，用你的心来看这段视频，试图跟他同频共振一下。（视频）

我每次看到这个案例的时候总是很惊叹，真是不知道乔爷怎么想出来的，他总会有一些跟我们常人不太一样的思维方式。事后诸葛亮你觉得好简单，但回到历史里边，在乔布斯做这件事情之前，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、索尼，这么多的手机公司、这么多的聪明人，怎么就没有发现这是个隐含假设呢？

再回到那句话，什么是隐含假设？就是周围人的群体信念就是隐含假设。往往那些大家认为都不需要值得质疑的东西，才是最限制你的隐含假设。

到此以后把话题再展开一下，有一本小书叫《证明达尔文》，但是我不建议你看了，特别难，它用数学的方式来证明达尔文的公式。但在那个序言有一段话特别精彩，我看了之后很打动我，我念给你看，我又一次提打动了。到今天我都记得，对我影响很大。他说数学家有两类：第一类解题家；第二类是理论家。

理论家最荣耀的时刻，是发现一个新理论，新理论根本不解决老问题，却让老问题本身变得无关紧要了，那一小撮人叫理论家，这才是真正的科学家的形象，是这种人。他建立新的边界出来，至于里边的细枝，由常规科学家帮你填充就可以了。你问我什么人是最聪明的，或者我最崇拜什么样的人，科学家里边我特别崇拜理论物理学家，理论物理学家基本都是这一类人。

我们把他可以做一个类比，有两类创业者，绝大多数的创业者是解决问题的。比如说有一个词叫痛点、用户需求，这类创业者非常非常地棒，把现有体系里面的Bug、痛点解决掉，他应对的是极限点问题、痛点问题、解决问题，绝大多数创业者是这个类型的。But，有一小撮人，我可以称他为创新企业家，他是破界创新。他不解决原有体系里边的痛点问题，而他打开边界，做新的东西的那个人，叫创新企业家。

我举个例子，亨利福特的一句名言，我跟这句话很有共鸣，非常喜欢。如果你问消费者需要什么，他会回答说需要速度更快的马车，如果你解决痛点，你会做一个速度更快的马车。但是福特做了汽车，汽车没有解决马车的任何问题，却让马车本身的存在变得无关紧要了。我不知道你浑身有没有一股颤抖的力量。我讲这句话的时候，我身上感受到这样的力量。福特没有解决马车的任何问题，他连马车本身的存在都变得无关紧要了。

再回到这张图上，我请你看一下混沌大学第二曲线分量之所在。第一曲线的极限点问题变长、变大，这几乎是主流商学院在管理里面解决的问题。我们在讲什么，我们说中间跨越非连续性，跳到第二曲线里边去，这是我们所推荐的。用什么办法跳过去呢，第一性原理，具体的方法论是破界创新

1.当企业想要创新却无从下手时.mp4

2.企业思考如何实现基业长青.mp4

3.初创企业不知道如何实现定位时.mp4

4.企业苦恼资源不足想要以小博大时.mp4

5.个人与企业想要抓住内外部变化突破窘境时.mp4

6.当企业想要组织转型但力不从心时.mp4

7.企业转型期间，陷入管理与创新两难困境时.mp4

8.黑天鹅事件频发 企业想要重新制定战略时.mp4

9.个人与企业找不到解决问题的起点时.mp4

10.个人与企业尝试打破问题的边界时.mp4

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